El éxodo creativo en le publicidad: el trabajo ya no es más divertido como antes

(Advertising Age) - Graf, Montague, Bogusky, Hirshberg: un desfile de talentos top que abandonan a las grandes agencias, cuando no a la propia actividad publicitaria. Una tendencia que se nutre con cada vez más ejemplos.

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  Gerry Graf, uno de los que emigró de las agencias mayores. En su larga carrera cumplida en Goodby Silverstein, BBDO, TBWA y S&S, dejó una cantidad de ideas formidables. Al final salió de Saatchi con la noción de que estaba “haciendo simplemente cosas”.

Una noche, hace tres semanas, Gerry Graf tuvo un ataque de ansiedad.

El tan respetado (y premiado) director creativo había dejado su puesto de trabajo en una gran agencia de publicidad para ingresar a las incertidumbres de una nueva vida profesional, y –entendiblemente- se sentía nervioso. Al día siguiente llamó por teléfono a David Droga, que había asumido un riesgo similar cuatro años antes, y enseguida se fue para la oficina de Droga5 New York, en Lafayette Street, que ahora alberga a un staff de 120 personas que trabajan para una lista de clientes que incluye a Puma, Unilever y Microsoft. El consejo que le dio Droga a Graf fue más o menos así: no todas las estrellas se van a poner en fila al mismo tiempo; usted no necesita un punto de vista excéntrico; consígase un fuerte socio de negocios y no hagapitches a menos que reciba una paga por ellos.

En otras palabras, como me dijo Droga en una entrevista que hice con él, “usted no es la ramera de nadie”.

Esa podría ser también la consigna para el negocio publicitario en 2010. Desde el comienzo del año, un genuino jurado de Cannes -de talento creativo senior- había sacudido las cadenas de una cadena de gran agencia para dedicarse a objetivos creativos fuera de la industria publicitaria. Un mes antes del ataque de nervios de Graf, Ty Montague y la co-CEO Rosemarie Ryan anunciaron su partida de las oficinas de JWT North América y poco después arrancaron con un estudio denominado Co. En junio, Alex Bogusky le dijo al mundo que estaba dejando MDC Partners para hacer… lo que fuere que ahora está haciendo. Entretanto, Eric Hirshberg terminó una muy exitosa carrera en Deutsch, L.A., para ingresar a la industria de los video-games. Y en este mismo mes, Eric Silver abandonó DDB, New York, para comprar la parte mayoritaria de acciones de una pequeña agencia.

Observadores veteranos de las agencias de publicidad dirán que esta clase de movimiento siempre ha sido parte de la vida en ellas. Pero desmerecer la tendencia como parte de un cierto ciclo equivale a ignorar preguntas claves que las agencias necesitan responder. Después de todo, la presión sobre el modelo de negocios de esas compañías es intensa. Aunque la pesadez de la economía se puede estar aliviando, para muchos todavía sigue sobrevolando el escenario y, además de eso, las agencias están siendo golpeadas desde todos los costados: recorte de costos, clientes conservadores, gestión de los expertos enprocurement, más competencia desde pequeños y medianos shops, la aparición de conceptos muy recientes como las “crowdsourcing agencies”, y un modelo de negocios que todavía depende demasiado de la producción de avisos, y no de las ideas.

“No puedo cuantificarla, pero tengo una fuerte sensación de que el negocio se está volviendo cada vez más duro”, dijo Kevin Roddy, chief creative officer de BBH, New York. “Los clientes no creen demasiado en que somos capaces de hacer cosas que ellos no pueden hacer, y están cada vez más inclinados a vernos como proveedores en lugar de asociados”.

El resultado es que las grandes agencias no constituyen ahora el lugar más hospitalario para las mentes creativas, pero –digámoslo también- nunca lo fueron realmente. Por eso es que Mad Men hace todos esos chistes a expensas de Grey y sus similares. La diferencia, ahora, es que los cheques de pago ya no compensan las deficiencias existentes como incubadores de grandes ideas comerciales. Y que se está haciendo más difícil retener los grandes nombres que pueden hacer las miles de cosas que hoy conforman el rol del management creativo.

La nueva realidad

No se puede, por cierto, hablar de todo esto sin referirse a la economía. El último año fue brutal para las agencias de publicidad: las 10 mayores del mundo sufrieron significativas declinaciones en ingresos (en algunos casos, de doble dígito), según el DataCenter de Ad Age. Psicológicamente fue como tocar fondo: un período en el que la gente estaba por un lado feliz por tener un trabajo, y por otro, demasiado ocupada haciendo que otra gente renuncie.

En 2010, los informes de una reactivación económica fueron, en el mejor de los casos, suavemente exagerados, y en el peor, desmentidos por los temores de que la economía estaba otra vez deslizándose hacia abajo. Los empleos no volvieron y tampoco lo hizo el consumo; de ahí que las empresas sigan siendo conservadoras. Usted puede ver esto en un buen número de tendencias: la declinación de las relaciones (otrora seguras) de lasagencias de record, y la consiguiente suba de los acuerdos más informales con los que los clientes parcelan sus cuentas en un gran número de agencias forzadas a competir por proyectos de trabajos; la proliferación de shops especializados en una disciplina, especialmente en el terreno del marketing digital; la voluntad de las empresas anunciantes a experimentar con soluciones “sin agencia”, como es el caso delcrowdsourcing.

Un CEO de una compañía, que se mantuvo en el anonimato por temor a perjudicar a sus empleadores, dijo lo siguiente: “Hal Riney y Phil Dusenberry fueron tratados en forma diferente. Los negocios, en ese entonces, eran mucho más civilizados y respetuosos. Ahora estamos trabajando en un ambiente increíblemente irrespetuoso. Los clientes son imbéciles sabelotodos, con escasas excepciones. Hay una enorme cantidad de codicia operando bajo el disfraz de ideas como ‘eficiencia’ y ‘creación de valor para los accionistas’, y todo eso va mellando las personalidades”.

Le pregunté a Roddy qué decía de todo eso con su típico pensamiento de creativo super talentoso. “Antes, la creatividad estaba puesta en un pedestal, y no creo que eso siga siendo así”, dijo. “La gente creativa se ha convertido más en una commodity, y creo que eso les ha ido quitando las ínfulas. El ego creativo es algo muy importante, porque es lo que moviliza al talento. Pero también es una cosa muy frágil”.

Graf podría ser el mejor ejemplo de esta lucha. Conocido en el negocio como el incansable creativo innovador que, como dijo un ejecutivo, “no quiere jugar el juego”, Graf ha producido –en su larga carrera que incluyó a Goodby Silverstein, BBDO, TBWA y más recientemente Saatchi & Saatchi- una cantidad de ideas formidables, además de trabajos impresionantes para marcas como Snickers y Skittles. Por último, salió de su experiencia en Saatchi con la noción de que “estoy haciendo simplemente cosas”. Con eso, no es sorprendente que Graf ya no esté armado de un modelo novedoso y complejo (aunque es cierto que está interesado en explorar nuevos modelos de compensación y de arreglos de propiedad intelectual donde eso tenga sentido). “Vivimos en un tiempo en que la mejor idea gana, y a la idea no le importa mucho la escala”. Con ese fin, su nuevo shop, Barton F. Graf 9000 (una referencia a su padre y a un arma del video game Doom, la BF G9000), que se formalizará en algunos meses, luchará por las relaciones de agencias de record y también para funcionar como consultora y en proyectos de escritura.

Roger Camp, que ganó numerosas premiaciones –tiene más D&ADs que cualquier otro director de arte estadounidense- dejará su puesto de chief creative officer en Publicis Hal Riney el 1º de octubre. “Hice un par de entrevistas en lugares grandes para puestos de trabajo que eran algunos de los mejores que existen, y me fui con la sensación de que nada de eso era lo que realmente quería. Me parece que yo debía haber salido en un estado de excitación de esas reuniones, y no fue así. Esos puestos en grandes agencias ya estaban definidos, y yo estoy buscando definir lo que quiero en lugar de acomodarme en el molde de algún otro, de lo que ya está establecido”.

Camp dijo que esa es la razón por la que no es el único que actualmente se está yendo de su trabajo. “La gente está buscando crear nuevos modelos, y eso es más fácil de hacer que tomar estructuras existentes y tratar de reformularlas”.

Dos opciones

Para la insatisfecha mente creativa que todavía trabaja dentro de una agencia grande, hay dos opciones: pueden, en términos freudianos, sublimar el ego, o bien llevar su talento a otro lugar. En estos días, hay una cantidad no despreciable de dinero persiguiendo modelos innovadores de agencias. Un ejemplo es Jon Bond, un co-fundador de Kirshenbaum Bond & Partners que recientemente dejó el shop y ahora tiene un fondo de 100 millones de dólares para invertir en agencias. Después están las fuentes más tradicionales, como los holdings como WPP, Omnicom y MDC, de los que se sabe que están buscando nuevos modelos. MDC, la propietaria del anterior shop de Bond, incluso ha iniciado un concurso que premiará con un millón de dólares al mejor nuevo concepto de agencia, en el cual conservará un paquete accionario del 51%.

El rango de elección para agencias que necesitan fuertes managers creativos podría ser un poco más estrecho. Por un lado, las agencias necesitan el flash que puede proveer un jefe creativo famoso y muy premiado. Por otro lado, existe una necesidad por alguien que quiera tomar las muchísimas responsabilidades que hoy acarrea el manejar un gran departamento creativo para servir a grandes clientes internacionales. Hablando en general, la gente no se convierte en copywriters o directores de arte porque quieren estar un día sentados en meetings sin fin, saltando de aeropuerto a aeropuerto, atendiendo clientes, manejando una declaracion de ganancias y pérdidas, y sólo tocando el trabajo cuando es tiempo de ponerlo en un reel para presentarlo ante un festival de premios. Esa gente llega al negocio porque quiere hacer cosas.

Cuando Ad Age informó que Eric Silver estaba dejando la oficina de New York de DDB para tomar un paquete mayoritario en la agencia Amalgamated, de 34 personas, Silver lo explicó así: “Ya no estaba divirtiéndome en mi último puesto, y cuando uno no se divierte, no hace su mejor trabajo”. Y agregó: “A medida que uno sube en la escalera corporativa, es fácil perder de vista el motivo por el que entró en la industria. Ahora siento que esto me excita más que lo que vine sintiendo en mucho tiempo”.

Por ahora se hace claro que las agencias no pueden seguir con la misma descripción de los roles. “Hay un balance entre contratar a una estrella -ese director creativo al que todos mencionan, que entra y patea todo - y contratar a alguien que está listo para la vida en las grandes agencias”, dijo Anne-Marie Marcus, CEO y propietaria de la firma de reclutamiento Marcus St. Jean. “Muy a menudo, no es la vida que esas personas quieren. Grandes clientes, muchas reuniones y no demasiada diversión. Pero esto no es como trabajar en Cliff Freeman. Son trabajos serios”.

El gran consejo que les da Marcus a las agencias es que decidan si quieren a alguien que pueda ser fácilmente enchufado dentro de una cultura existente o, en cambio, alguien a quien ellos quieran rodear y construir alrededor de él. En el último caso no es una tarea fácil, porque muy a menudo uno de los trabajos que le esperan a un gran creativo recién tomado es llegar y rápidamente dar vuelta a una enorme agencia, o, cuanto menos, su reputación creativa. Si las agencias fueran fáciles de cambiar, esos personajes –o sus roles- no serían necesarios.

Otra gran cuestión que enfrentan las agencias es si algunos de esos roles se han vuelto demasiado grandes como para que puedan ser manejados por una sola persona. Dijo Roddy: “Eso depende del individuo. Los más hábiles se rodean de gente brillante que hace las cosas que ellos no pueden, o que no tienen tiempo de hacer. La clave del management creativo es que uno tiene que dejarlos hacer y no tratar de hacer todo uno mismo”.

Sin dudas, a las agencias no les está resultando fácil reemplazar a aquellos que se han ido, cuando se ve que algunas búsquedas duran meses y meses. Hay muchas razones para esto, desde una escasez de buenos candidatos hasta realidades más prácticas, como por ejemplo el colapso del mercado inmobiliario, que hace difícil mudarse a la gente para ingresar a un nuevo puesto. Aunque Saatchi nombró rápidamente un reemplazante para Graf, las búsquedas todavía siguen en marcha en JWT, McCann, Deutsch y Euro RSCG. Colleen DeCourcy, que resignó su puesto de chief digital officer de TBWA en julio y ahora ha iniciado un shop, dijo que ha recibido varios llamados por distintos puestos creativos, para los cuales, reconoció francamente, ella no está calificada: “Yo nunca en mi vida hice un spot de TV”.

En cambio, ella clasificó muchos programas digitales, una experiencia que está en plena demanda y relacionada con una tendencia importante: el aumento de especialistas. El amplio incremento en el número de canales disponibles para alcanzar a los consumidores hace que ninguna agencia pueda manejar toda esa información, y eso abre las puertas a expertos dedicados a muchas disciplinas, desde mobile y desarrollo de aplicaciones hasta contenidos con marcas y crowdsourcing y boca-a-boca. El modelo presentado la semana pasada por Montague y Ryan es en parte un intento de impulsar esa colaboración para clientes, y seguro que el shop de DeCourcy sacará ventajas de lo que ella llama “las muchas grietas que hay en el mercado”.

La ruptura total

Diferente de la configuración mental del creativo que decide irse a una estructura menor es la de aquel que deja completamente la actividad. Es el caso de Eric Hirshberg, un raro creativo de publicidad que se ha movido exitosamente a una industria creativa paralela –en este caso, la de los video-games. En una entrevista, dijo que su decisión de convertirse en CEO de Activision Publishing fue difícil de tomar, aun cuando es el empleo soñado para un gamer. Hirshberg insistió mucho en que su movimiento no se produjo por una falta de satisfacción con el negocio de agencia pero, al mismo tiempo, habló con admiración de algunos que se alejaron de sus puestos en el mercado.

“Este no es un comentario sobre Deutsch o Interpublic, pero la tendencia por armar algo nuevo es grande porque reconoce que, en su núcleo, esta es una actividad boutiquebasada en personalidades creativas. El modelo de los holdings naturalmente trata de mecanizar y sistematizar cosas. Las agencias necesitan continuar siendo boutiques. Pienso que esa es una de las razones por las que Deutsch L.A. siempre ha prosperado: siempre nos han dejado ser nosotros mismos”.

Hirshberg no cede ante las sugerencias de que el negocio de las agencias de publicidad se ha vuelto demasiado áspero. “La publicidad puede ser un modo fatigoso de transitar el mundo. Es un camino de alto stress e intensidad, pero siempre ha sido así. Para mi, los cambios en el modelo de negocio o la economía no han alterado esa característica. El desafío siempre fue conseguir, en medio de ese laberinto, una gran pieza de comunicación. Es difícil, es estimulante, pero no es nada nuevo”.

Esto podría ser verdad, pero para los futuros publicitarios exitosos, podría no ser especialmente relevante. Recientemente tuve conversaciones separadas con dos publicitarios de ventipico de años que tenían buenos trabajos estratégicos focalizados en lo digital, con listas de clientes completas y fuertes case studies. Eran brillantes y ambiciosos, con el entendimiento correcto de a dónde apuntan las necesidades del negocio. Cada uno había coqueteado con la idea de tomar roles importantes en grandes agencias, pero en lugar de focalizarse en eso, ambos hicieron las mismas quejas asociadas con sus seniors: los límites de los modelos cliente-servicio, la dificultad para encontrar el tiempo para innovar.

Todo esto podría ser rotulado como dentro de la categoría de “problemas del primer mundo”, que el Urban Dictionary define como “problemas derivados de vivir en una nación rica e industrializada, que probablemente aburrirían a los del tercer mundo”. O podría ser el comienzo de una cascada de decisiones que los llevaría a la ruta de un Alex Bogusky, cuya historia tan contada no necesita aparecer aquí. Su